將整個產品在其銷售歷史過程中的銷售與利潤狀況，加以描述的一種觀念，一項產品歷經四個主要階段：導入期、成長期、成熟期、衰退期。
導入期：
1. 產：基本型產品，形式少且簡單
2. 價：高價
3. 通：有限通路
4. 推：引發顧客對產品知覺，並借助大量促銷
成長期：
1. 產：增加產品形式與功能
2. 價：價格下降，但下降幅度有限
3. 通：通路成員的數目與通路範圍增加
4. 推：強調品牌差異，搶占新增客層
成熟期：
1. 產：產品形式與產品功能最多
2. 價：價格可能降至最低
3. 通：通路最廣泛、也最密集
4. 推：大量強調品牌差異，鼓勵競爭者顧客的品牌轉換或維持自己的市場占有率
衰退期：
1. 產：刪減沒有獲利的產品形式
2. 價：價格穩定，有時還回升
3. 通：刪減無利可圖的通路
4. 推：將整個推廣活動降至最低水準，只維持單純的告知
參考資料 行銷管理課本~林建煌著
2008年4月28日 星期一
產品生命週期
產品就像消費者一樣都會經過生命的週期。因此產品規劃和行銷組合規劃是重要的。競爭者總是一直持續地發展和抄襲新的構想和產品－使得已存在的產品非常快速地就過時了。
產品生命週期是描述一個新產品構思從剛開始到最終所經過的幾個階段。產品生命週期可以劃分為四個主要的階段：
市場進入階段～在這個階段，當一個新的構想第一次被引介到市場中時，銷售額是頗低的。
市場成長階段～產業的銷售額成長迅速，但是產業的利潤才升高就由於競爭者的增加而開始降低。
市場成熟階段～當產業的銷售額起飛而競爭也越來越激烈時，產品便邁入成熟期。
銷售衰退階段～新產品取代舊的產品，價格競爭越來越激烈，但有強力品牌的公司仍可創造利潤。
產品生命週期是描述一個新產品構思從剛開始到最終所經過的幾個階段。產品生命週期可以劃分為四個主要的階段：
市場進入階段～在這個階段，當一個新的構想第一次被引介到市場中時，銷售額是頗低的。
市場成長階段～產業的銷售額成長迅速，但是產業的利潤才升高就由於競爭者的增加而開始降低。
市場成熟階段～當產業的銷售額起飛而競爭也越來越激烈時，產品便邁入成熟期。
銷售衰退階段～新產品取代舊的產品，價格競爭越來越激烈，但有強力品牌的公司仍可創造利潤。
2008年4月23日 星期三
競爭優勢持久性
競爭優勢持久性有賴三個因素，模仿的障礙、競爭者的能耐、產業環境的動盪程度。
一、模仿的障礙：是使得競爭者難以模仿公司獨特競爭力的因素，模仿障礙愈大，公司的競爭優勢愈持久。模仿障礙的差異需視競爭者的模仿資源或能耐而定。
1.模仿資源：以擁有有形資源為基礎的獨特競爭力，如建築物、工廠設施等，是最容易被競爭者所模仿的。無形的資源則較難被模仿，尤其品牌更是如此。行銷和技術的訣竅也是重要的無形資源。
2.模仿能耐：其能耐是指深入公司決策及管理程序的方法，外人很難辨識。然而競爭者仍可由挖角雇用公司員工，以了解公司的運作方式。
二、競爭者的能耐：影響競爭者迅速模仿公司競爭優勢的能耐，主要決定因素是此競爭者先前策略承諾的本質。當競爭者早已建立承諾將以特殊方法經營事業時，他們可能會暫緩模仿創新公司的競爭優勢，公司的競爭優勢就可相對的持久。
三、產業的動盪程度：快速改變的產業環境影響競爭優勢的持久性。尤其電子與電腦那些高度產品創新的產業，快速的創新縮短產品的生命週期，其競爭優勢及市場地位可能快速轉移。
一、模仿的障礙：是使得競爭者難以模仿公司獨特競爭力的因素，模仿障礙愈大，公司的競爭優勢愈持久。模仿障礙的差異需視競爭者的模仿資源或能耐而定。
1.模仿資源：以擁有有形資源為基礎的獨特競爭力，如建築物、工廠設施等，是最容易被競爭者所模仿的。無形的資源則較難被模仿，尤其品牌更是如此。行銷和技術的訣竅也是重要的無形資源。
2.模仿能耐：其能耐是指深入公司決策及管理程序的方法，外人很難辨識。然而競爭者仍可由挖角雇用公司員工，以了解公司的運作方式。
二、競爭者的能耐：影響競爭者迅速模仿公司競爭優勢的能耐，主要決定因素是此競爭者先前策略承諾的本質。當競爭者早已建立承諾將以特殊方法經營事業時，他們可能會暫緩模仿創新公司的競爭優勢，公司的競爭優勢就可相對的持久。
三、產業的動盪程度：快速改變的產業環境影響競爭優勢的持久性。尤其電子與電腦那些高度產品創新的產業，快速的創新縮短產品的生命週期，其競爭優勢及市場地位可能快速轉移。
構圖方法
1.線型構圖－含水平及斜線構圖。
水平構圖－突顯距離感，豐富的層次感可以讓圖象更寬廣。
斜線構圖－可以引導視線進入圖象的中心位置，跟水平構圖比較起來更有延申感及活潑感。
2.十字構圖－含十字、井字構圖，應用黃金比例使圖象構造均衡對稱。
3.Ｌ形構圖－類似十字構圖。
4.Ｓ形構圖－可以營造豐富的空間感與距離感。
5.Ｔ形構圖－最常用在風景，有完整的透視條件：水平線、立足點、消失點。6.Ｘ形構圖－利用Ｘ產生的交叉點成為視覺的焦點，創造更深遠、更無限的空間效果。
7.三角構圖－這是最穩重的構圖法，有正三角跟倒三角方式，常跟Ｘ形構圖法一起運用。將圖象分成三個部份，三角部份通常是圖的主體，上輕下重的比例既活潑又穩重。
8.圓形構圖－代表完整、圓滿和流動的視覺效果，視覺中心理所當然的在圓心，結構較一致、飽滿，不過容易鬆散。
水平構圖－突顯距離感，豐富的層次感可以讓圖象更寬廣。
斜線構圖－可以引導視線進入圖象的中心位置，跟水平構圖比較起來更有延申感及活潑感。
2.十字構圖－含十字、井字構圖，應用黃金比例使圖象構造均衡對稱。
3.Ｌ形構圖－類似十字構圖。
4.Ｓ形構圖－可以營造豐富的空間感與距離感。
5.Ｔ形構圖－最常用在風景，有完整的透視條件：水平線、立足點、消失點。6.Ｘ形構圖－利用Ｘ產生的交叉點成為視覺的焦點，創造更深遠、更無限的空間效果。
7.三角構圖－這是最穩重的構圖法，有正三角跟倒三角方式，常跟Ｘ形構圖法一起運用。將圖象分成三個部份，三角部份通常是圖的主體，上輕下重的比例既活潑又穩重。
8.圓形構圖－代表完整、圓滿和流動的視覺效果，視覺中心理所當然的在圓心，結構較一致、飽滿，不過容易鬆散。
2008年4月21日 星期一
SWOT、PEST與五力分析
在【波特五力分析與專利情報收集】與【大環境、小環境與科學算命】我們已經初步探討五力分析、 SWOT 分析與 PEST 分析，其中 PEST 分析為外在大環境之趨勢分析， SWOT 分析為本身實力與機會評估之自我分析，而五力分析即是進行策略規劃之五種影響企業運作的壓迫力分析。在【波特五力分析的合作觀點】我們也初步討論威脅的另一面向即是機會，因此轉換威脅成為機會是企業進行策略規劃的主要目標。此外，由於企業現況的瞭解與環境監控是企業競爭的主要依據，因此如何進一步整合相關監控指標成為一重要議題，本文進一步說明三者之關係，並以一統一觀點進行相關資訊整合。需要注意，上述觀點的最後目的還是要回到企業本身之 SWOT 分析，因此應以 SWOT 為最終表現形式。
優勢（ S ）與劣勢（ W ）
由企業競爭的角度來看，所謂的優勢（ Strengths ）與劣勢（ Weaknesses ）即是企業與其競爭者或是潛在競爭者（以某一技術、產品或是服務論）的比較結果，企業本身的優勢就是競爭對手的劣勢，而競爭對手的優勢就是本身的劣勢，因此優劣勢互為表裡。那要比較哪些面向呢？在文【大環境、小環境與科學算命】中我們已經初步說明即是企業經營中的五管，分別為生產、銷售、人力、研發與財務。如果進一步擴充則需要涵蓋商業模式（屬於經營決策部分），內部行政管理、企業外部投資行為、技術取得的模式與智慧財產權等法務議題等，其中上述每一議題均可進一步根據相關管理學書籍所需討論的面向進一步細分。換句話說，逐一比對企業本身與競爭者（及潛在競爭者）的每一項因素即可定義出何謂優勢與何謂劣勢。
機會（ O ）與威脅（ T ）
機會（ Opportunities ）與威脅（ Threats ）一般是指外在環境分析，亦是互為表裡，一方之機會即是另一方的威脅，其基本組成即是 PEST 分析，其中 P 為政治（ Political ）、 E 為經濟（ Economic ）、 S 為社會（ Social ）與 T 為技術（ Technological ）。當然， PEST 也有基本的擴展，包括擴展到 STEEP 與 PESTLE ，其中 STEEP 為 STEP 加上環境（ Environment ）， PESTLE 為 STEP 加上法律（ Legal ）與 Ethical （道德）。換句話說 O 與 T 至少可擴充到 STEEPLE （ Social 、 Technology 、 Economic 、 Environment 、 Political 、 Legal 與 Ethical ）（ steeple 亦有達到尖端之意）。從此外，從五力觀點來看， STEEPLE 還是屬於大環境之分析，因此還需加上除了競爭者與潛在競爭者（因為競爭者已經用在 S 與 W 分析中）之外的三力分析。若是以原本波特五力分析的考量，此三力均屬於威脅（ Threats ），然而我們已經在【波特五力分析的合作觀點】討論過，威脅與機會均是相對的，因此這三種威脅也可當成是三種機會。換句話說，此三力（上游供應商、下游買家、替代性技術）亦需要在機會與威脅中考量（可當成是企業經營的機會與威脅，與大環境 STEEPLE 對應），若進一步結合 STEEPLE 與五力分析，則機會與威脅所需考量面向可表於表一，其中替代性技術可納入原本 STEEPLE 中。舉例來說，京都議定書（ Kyoto Protocol ）限制二氧化碳排放即是環境對於企業本身的威脅；而隨著人民生活水平的提升，市民對於安全監控產品的需求增加，即時社會安全對於相關電子廠商的新機會；或是近日 TFT LCD 上游 CCFL 的缺貨，即是對於背光模組廠商或是面版廠商的威脅等。
結語
表一提供企業進行策略規劃前對於自身能量瞭解的思考依據，可當成一檢查表（ checklist ）用以逐一考量與檢查。當然，如果是對於非營利組織（ NGO ）或是政府公部門，相關檢查內容會有所不同，也可依此架構持續進行。需要強調，上述內容僅當成自身與外在客觀環境的瞭解，最後還是回歸到企業本身策略規劃與執行，畢竟監控、瞭解與真正落實還是有很大差距。
表一 SWOT 分析考量面向
優勢（ Strengths ）
劣勢（ Weaknesses ）
• 生產（本身強）
• 銷售（本身強）
• 人力（本身強）
• 研發＋技術取得（本身強）
• 財務＋投資＋租稅（本身強）
• 法務＋智權（本身強）
• 商業模式（本身強）
• 行政管理（本身強）
• 生產（競爭對手強）
• 銷售（競爭對手強）
• 人力（競爭對手強）
• 研發＋技術取得（競爭對手強）
• 財務＋投資＋租稅（競爭對手強）
• 法務＋智權（競爭對手強）
• 商業模式（競爭對手強）
• 行政管理（競爭對手強）
機會（ Opportunities ）
威脅（ Threats ）
• 社會（有利）
• 科技（有利）
• 經濟（有利）
• 環境（有利）
• 政治（有利）
• 法律（有利）
• 道德（有利）
• 上游供應商（有利）
• 下游買家（有利）
• 社會（不利）
• 科技（不利）
• 經濟（不利）
• 環境（不利）
• 政治（不利）
• 法律（不利）
• 道德（不利）
• 上游供應商（不利）
• 下游買家（不利）
優勢（ S ）與劣勢（ W ）
由企業競爭的角度來看，所謂的優勢（ Strengths ）與劣勢（ Weaknesses ）即是企業與其競爭者或是潛在競爭者（以某一技術、產品或是服務論）的比較結果，企業本身的優勢就是競爭對手的劣勢，而競爭對手的優勢就是本身的劣勢，因此優劣勢互為表裡。那要比較哪些面向呢？在文【大環境、小環境與科學算命】中我們已經初步說明即是企業經營中的五管，分別為生產、銷售、人力、研發與財務。如果進一步擴充則需要涵蓋商業模式（屬於經營決策部分），內部行政管理、企業外部投資行為、技術取得的模式與智慧財產權等法務議題等，其中上述每一議題均可進一步根據相關管理學書籍所需討論的面向進一步細分。換句話說，逐一比對企業本身與競爭者（及潛在競爭者）的每一項因素即可定義出何謂優勢與何謂劣勢。
機會（ O ）與威脅（ T ）
機會（ Opportunities ）與威脅（ Threats ）一般是指外在環境分析，亦是互為表裡，一方之機會即是另一方的威脅，其基本組成即是 PEST 分析，其中 P 為政治（ Political ）、 E 為經濟（ Economic ）、 S 為社會（ Social ）與 T 為技術（ Technological ）。當然， PEST 也有基本的擴展，包括擴展到 STEEP 與 PESTLE ，其中 STEEP 為 STEP 加上環境（ Environment ）， PESTLE 為 STEP 加上法律（ Legal ）與 Ethical （道德）。換句話說 O 與 T 至少可擴充到 STEEPLE （ Social 、 Technology 、 Economic 、 Environment 、 Political 、 Legal 與 Ethical ）（ steeple 亦有達到尖端之意）。從此外，從五力觀點來看， STEEPLE 還是屬於大環境之分析，因此還需加上除了競爭者與潛在競爭者（因為競爭者已經用在 S 與 W 分析中）之外的三力分析。若是以原本波特五力分析的考量，此三力均屬於威脅（ Threats ），然而我們已經在【波特五力分析的合作觀點】討論過，威脅與機會均是相對的，因此這三種威脅也可當成是三種機會。換句話說，此三力（上游供應商、下游買家、替代性技術）亦需要在機會與威脅中考量（可當成是企業經營的機會與威脅，與大環境 STEEPLE 對應），若進一步結合 STEEPLE 與五力分析，則機會與威脅所需考量面向可表於表一，其中替代性技術可納入原本 STEEPLE 中。舉例來說，京都議定書（ Kyoto Protocol ）限制二氧化碳排放即是環境對於企業本身的威脅；而隨著人民生活水平的提升，市民對於安全監控產品的需求增加，即時社會安全對於相關電子廠商的新機會；或是近日 TFT LCD 上游 CCFL 的缺貨，即是對於背光模組廠商或是面版廠商的威脅等。
結語
表一提供企業進行策略規劃前對於自身能量瞭解的思考依據，可當成一檢查表（ checklist ）用以逐一考量與檢查。當然，如果是對於非營利組織（ NGO ）或是政府公部門，相關檢查內容會有所不同，也可依此架構持續進行。需要強調，上述內容僅當成自身與外在客觀環境的瞭解，最後還是回歸到企業本身策略規劃與執行，畢竟監控、瞭解與真正落實還是有很大差距。
表一 SWOT 分析考量面向
優勢（ Strengths ）
劣勢（ Weaknesses ）
• 生產（本身強）
• 銷售（本身強）
• 人力（本身強）
• 研發＋技術取得（本身強）
• 財務＋投資＋租稅（本身強）
• 法務＋智權（本身強）
• 商業模式（本身強）
• 行政管理（本身強）
• 生產（競爭對手強）
• 銷售（競爭對手強）
• 人力（競爭對手強）
• 研發＋技術取得（競爭對手強）
• 財務＋投資＋租稅（競爭對手強）
• 法務＋智權（競爭對手強）
• 商業模式（競爭對手強）
• 行政管理（競爭對手強）
機會（ Opportunities ）
威脅（ Threats ）
• 社會（有利）
• 科技（有利）
• 經濟（有利）
• 環境（有利）
• 政治（有利）
• 法律（有利）
• 道德（有利）
• 上游供應商（有利）
• 下游買家（有利）
• 社會（不利）
• 科技（不利）
• 經濟（不利）
• 環境（不利）
• 政治（不利）
• 法律（不利）
• 道德（不利）
• 上游供應商（不利）
• 下游買家（不利）
魚骨圖
■魚骨圖.因果圖與問題解決思考流程
魚骨圖（Fishbone Diagram）有許多不同稱謂。有人稱他為石川圖（Ishikawa Diagram），因為這方法是日本品管大師石川馨（Kaoru Ishikawa）所創。也有人稱為因果圖（Cause-and-Effect Diagram），因為魚骨圖的魚頭通常表示某一特定結果（或問題），而組成此魚身的大骨，即是造成此結果之主要原因。其他也可稱為樹狀圖（Tree Diagram），因為魚骨形狀與樹狀結構接近。然而，不論稱謂為何，魚骨圖都與問題解決思考流程脫不了關係，並且是一個簡單呈現結果與成因圖形表示法。
魚骨圖的使用很簡單，並且通常搭配腦力激盪法（Brain Storming）進行。首先在魚頭紀錄或寫下待解決之問題（例如不良率增加是一個問題），或是某一表徵觀測現象（例如公司營收下降）。之後，召開會議，並透過團體腦力激盪寫下大家認為造成此結果之主要原因。實際操作上，會議主持人可要求與會成員，每人先憑空想像3個原因，之後再經由小組成員系統化的分類這些原因。將相關原因歸納後之主原因即是大骨、子原因即是中骨、孫因素即是小骨。需要注意，魚骨圖繪製過程需將麥肯錫MECE原則牢記在心，見【麥肯錫的MECE與代數正交基底】，也就是說，各原因之間需要彼此獨立，且互無遺漏。
為了要將”原因”有系統的整理與分類，管理或是品質管理學上所應用的技巧可套入此架構，當成是思考與分類之基礎（亦即基底），包括Wikipedia建議之6M、8P與4S原則：
The 6 M's：Machine, Method, Materials, Measurement, Man and Mother Nature (Environment) （應用於製造業）
The 8 P's：Price, Promotion, People, Processes, Place / Plant, Policies, Procedures & Product (or Service) （應用於行政管理與服務業）
The 4 S's：Surroundings, Suppliers, Systems, Skills（應用於服務業）
當然，先前不同文章所提到分類法，包括4M（見【工程問題規劃與解決的訣竅 - 4M問題分析法】）、PEST或STEEPLE（見【SWOT、PEST與五力分析】）、專案管理的五大流程與九大知識領域（見【專案管理與專案生命週期】）、市場行銷4C與4P（見【行銷策略與行銷組合（中）】）、6管（包括產、銷、人、發、財、資）等亦可應用於”原因”（Cause）的建構（Construction）與分解（Decomposition）。
有魚骨圖表達原因與結果關係，便可產生反魚骨圖來表達問題解決步驟與模式，如圖二所示。
舉例來說，若生產線發現之結果為”A產品不良率太高”，如圖三所示，則分析與歸納後可得到之原因為1.人員素質低落（人）；2.設備可靠度低（機）；3.材料品管不確實（料）；4.製程方法老舊（法）。則反轉魚骨所得到”降低A產品不良率”之方法，分別為1.為加強教育訓練（人）；2.增加設備維護保養頻率（機）；3.尋找替代供應商（料）；4.創新研發新工法（法）等。換言之，問題根本原因若可嚴謹分解，則解決途徑幾乎也算完成一半了。
比較魚骨圖與金字塔原理（見【金字塔原理與倒金字塔模型分析架構介紹】），可以發現，其實魚骨架構與金字塔架構模式一致，分類架構也相似，不同點僅在於金字塔架構以最終結果為焦點，而魚骨圖以問題解決為核心。最後，從魚骨圖與金字塔原理應用我們也可以發現，一個清晰邏輯加上好的問題挖掘與分類方式，就算無法讓問題不再發生，至少也可避免問題的蔓延與擴大，並加速現有問題解決。 (1230字；圖3)
(科技產業資訊室-- David 編撰，2007/12/24)
魚骨圖（Fishbone Diagram）有許多不同稱謂。有人稱他為石川圖（Ishikawa Diagram），因為這方法是日本品管大師石川馨（Kaoru Ishikawa）所創。也有人稱為因果圖（Cause-and-Effect Diagram），因為魚骨圖的魚頭通常表示某一特定結果（或問題），而組成此魚身的大骨，即是造成此結果之主要原因。其他也可稱為樹狀圖（Tree Diagram），因為魚骨形狀與樹狀結構接近。然而，不論稱謂為何，魚骨圖都與問題解決思考流程脫不了關係，並且是一個簡單呈現結果與成因圖形表示法。
魚骨圖的使用很簡單，並且通常搭配腦力激盪法（Brain Storming）進行。首先在魚頭紀錄或寫下待解決之問題（例如不良率增加是一個問題），或是某一表徵觀測現象（例如公司營收下降）。之後，召開會議，並透過團體腦力激盪寫下大家認為造成此結果之主要原因。實際操作上，會議主持人可要求與會成員，每人先憑空想像3個原因，之後再經由小組成員系統化的分類這些原因。將相關原因歸納後之主原因即是大骨、子原因即是中骨、孫因素即是小骨。需要注意，魚骨圖繪製過程需將麥肯錫MECE原則牢記在心，見【麥肯錫的MECE與代數正交基底】，也就是說，各原因之間需要彼此獨立，且互無遺漏。
為了要將”原因”有系統的整理與分類，管理或是品質管理學上所應用的技巧可套入此架構，當成是思考與分類之基礎（亦即基底），包括Wikipedia建議之6M、8P與4S原則：
The 6 M's：Machine, Method, Materials, Measurement, Man and Mother Nature (Environment) （應用於製造業）
The 8 P's：Price, Promotion, People, Processes, Place / Plant, Policies, Procedures & Product (or Service) （應用於行政管理與服務業）
The 4 S's：Surroundings, Suppliers, Systems, Skills（應用於服務業）
當然，先前不同文章所提到分類法，包括4M（見【工程問題規劃與解決的訣竅 - 4M問題分析法】）、PEST或STEEPLE（見【SWOT、PEST與五力分析】）、專案管理的五大流程與九大知識領域（見【專案管理與專案生命週期】）、市場行銷4C與4P（見【行銷策略與行銷組合（中）】）、6管（包括產、銷、人、發、財、資）等亦可應用於”原因”（Cause）的建構（Construction）與分解（Decomposition）。
有魚骨圖表達原因與結果關係，便可產生反魚骨圖來表達問題解決步驟與模式，如圖二所示。
舉例來說，若生產線發現之結果為”A產品不良率太高”，如圖三所示，則分析與歸納後可得到之原因為1.人員素質低落（人）；2.設備可靠度低（機）；3.材料品管不確實（料）；4.製程方法老舊（法）。則反轉魚骨所得到”降低A產品不良率”之方法，分別為1.為加強教育訓練（人）；2.增加設備維護保養頻率（機）；3.尋找替代供應商（料）；4.創新研發新工法（法）等。換言之，問題根本原因若可嚴謹分解，則解決途徑幾乎也算完成一半了。
比較魚骨圖與金字塔原理（見【金字塔原理與倒金字塔模型分析架構介紹】），可以發現，其實魚骨架構與金字塔架構模式一致，分類架構也相似，不同點僅在於金字塔架構以最終結果為焦點，而魚骨圖以問題解決為核心。最後，從魚骨圖與金字塔原理應用我們也可以發現，一個清晰邏輯加上好的問題挖掘與分類方式，就算無法讓問題不再發生，至少也可避免問題的蔓延與擴大，並加速現有問題解決。 (1230字；圖3)
(科技產業資訊室-- David 編撰，2007/12/24)
WBSA 101企劃工具－腦力激盪的秘密武器
【KJ法】
資料提供： 創新企劃學院
2005/11/1【字體】放大 正常 縮小
團隊討論時效率不彰的困擾，讓「KJ法」幫您解決！
我們常常在工作的時候，為了解決問題、情報蒐集或創意發想的需要而進行腦力激盪。然而在團隊進行腦力激盪的過程，因為缺乏討論技巧的以及討論工具的使用，無法在有效的統整團隊的意見、想法而做出最後的決定而浪費時間。今天要向大家介紹的「101企劃工具」，就是可以幫助大家在團對討論時，可以實際提升團隊討論效率的秘密武器「KJ法」（K J Method）。
KJ這個名稱是創始人川喜田二郎(Kawakita Jiro)先生（文化人類學家，開發的當時為東京工業大學教授）取英文姓名起首的字母，由創造性研究團體「日本獨創性協會」命名的。KJ法集大成出自「KJ法──渾混談」（川田喜二郎著，中央公論社，一九八六年）一書。
最基本的狹義KJ法的步驟，大略步驟如下：
1. 製作卡片（Card making）：將所有相關的事實或資訊，一件一張地抄寫下來在卡片或是標籤上，每一張卡片只寫一件事實或資訊。
2.分組與命名（Grouping and naming）：將卡片先隨意「洗牌」，全部攤在桌面上，仔細閱讀每一張卡片，把內容相似的卡片放在一起，加以分組，並且為該組進行命名，將組名寫在一張新卡片上，放上該組卡片的最上方。重複進行更高階的分組/命名的過程。
3.A型圖解化（Chart making）：群組編排直到最後的那些標籤，解開放在大紙張上，空間上平均分配，空間分配完以後，把卡片或標籤貼在紙上，然後在它的上面用線把第二階段以上的群組編排圍起來，加上標題，圈與圈之間的關係以圖式方式說明。
4.B型敘述化（Explanation）：這步驟就是圖解化後，所了解的事情再作成故事或文章或口頭發表出來。
KJ法已經成為日本品管的七種管理工具之ㄧ，除了狹義KJ法之外，其所衍生的應用方法十分多，應用的範圍也相當廣。無論簡單的或複雜的問題，都可以用KJ法來處理，使問題的內容或構造變得清晰而易於掌握。KJ法簡單地說，就是利用卡片做分類的方法。但是這個方法同時有一個好處，那就是因為採用卡片填寫及輪流說明的方法，KJ法讓每一位參加者都有表達自己想法和觀念的機會，而不是只有勇於發言的少數人貢獻他們的智慧。
KJ法的步驟除了基本四步驟外，也進一步發展出八個步驟：
1.決定討論的主題（Determine a Focus Question）
2.組織討論團體（Organize the Group）
3.把意見寫在卡片上（Put Opinions or Data onto Sticky Notes）
4.把卡片貼在牆上（Put Sticky Notes on the Wall）
5.把相似意見分組（Group Similar Items）
6.為每一組進行命名（Naming Each Group）
7.依據組別的重要性進行投票（Voting for the Most Important Groups）
8.案組別之重要性進行排序（Ranking the Most Important Groups）
除了「KJ法」之外，WBSA世界商務策劃師聯合會台灣辦事處網站的「101企劃工具」內，將整理、提供更多實用的企劃工具，予一般網友查閱；另外網站上亦提供WBSA各項認證培訓課程講義，網友在加入網站會員之後便可以自行下載閱覽。詳情請參閱http://www.wbsa.com.tw/。
參考資料 http://www.cyberone.com.tw/ItemDetailPage/MainContent/05MediaContent.asp?MMMediaType=cti_customer&MMContentNoID=22648
資料提供： 創新企劃學院
2005/11/1【字體】放大 正常 縮小
團隊討論時效率不彰的困擾，讓「KJ法」幫您解決！
我們常常在工作的時候，為了解決問題、情報蒐集或創意發想的需要而進行腦力激盪。然而在團隊進行腦力激盪的過程，因為缺乏討論技巧的以及討論工具的使用，無法在有效的統整團隊的意見、想法而做出最後的決定而浪費時間。今天要向大家介紹的「101企劃工具」，就是可以幫助大家在團對討論時，可以實際提升團隊討論效率的秘密武器「KJ法」（K J Method）。
KJ這個名稱是創始人川喜田二郎(Kawakita Jiro)先生（文化人類學家，開發的當時為東京工業大學教授）取英文姓名起首的字母，由創造性研究團體「日本獨創性協會」命名的。KJ法集大成出自「KJ法──渾混談」（川田喜二郎著，中央公論社，一九八六年）一書。
最基本的狹義KJ法的步驟，大略步驟如下：
1. 製作卡片（Card making）：將所有相關的事實或資訊，一件一張地抄寫下來在卡片或是標籤上，每一張卡片只寫一件事實或資訊。
2.分組與命名（Grouping and naming）：將卡片先隨意「洗牌」，全部攤在桌面上，仔細閱讀每一張卡片，把內容相似的卡片放在一起，加以分組，並且為該組進行命名，將組名寫在一張新卡片上，放上該組卡片的最上方。重複進行更高階的分組/命名的過程。
3.A型圖解化（Chart making）：群組編排直到最後的那些標籤，解開放在大紙張上，空間上平均分配，空間分配完以後，把卡片或標籤貼在紙上，然後在它的上面用線把第二階段以上的群組編排圍起來，加上標題，圈與圈之間的關係以圖式方式說明。
4.B型敘述化（Explanation）：這步驟就是圖解化後，所了解的事情再作成故事或文章或口頭發表出來。
KJ法已經成為日本品管的七種管理工具之ㄧ，除了狹義KJ法之外，其所衍生的應用方法十分多，應用的範圍也相當廣。無論簡單的或複雜的問題，都可以用KJ法來處理，使問題的內容或構造變得清晰而易於掌握。KJ法簡單地說，就是利用卡片做分類的方法。但是這個方法同時有一個好處，那就是因為採用卡片填寫及輪流說明的方法，KJ法讓每一位參加者都有表達自己想法和觀念的機會，而不是只有勇於發言的少數人貢獻他們的智慧。
KJ法的步驟除了基本四步驟外，也進一步發展出八個步驟：
1.決定討論的主題（Determine a Focus Question）
2.組織討論團體（Organize the Group）
3.把意見寫在卡片上（Put Opinions or Data onto Sticky Notes）
4.把卡片貼在牆上（Put Sticky Notes on the Wall）
5.把相似意見分組（Group Similar Items）
6.為每一組進行命名（Naming Each Group）
7.依據組別的重要性進行投票（Voting for the Most Important Groups）
8.案組別之重要性進行排序（Ranking the Most Important Groups）
除了「KJ法」之外，WBSA世界商務策劃師聯合會台灣辦事處網站的「101企劃工具」內，將整理、提供更多實用的企劃工具，予一般網友查閱；另外網站上亦提供WBSA各項認證培訓課程講義，網友在加入網站會員之後便可以自行下載閱覽。詳情請參閱http://www.wbsa.com.tw/。
參考資料 http://www.cyberone.com.tw/ItemDetailPage/MainContent/05MediaContent.asp?MMMediaType=cti_customer&MMContentNoID=22648
推出網路專屬商品 與實體通路區隔
工商時報/主題報導2/B2版 李麗滿
2007/12/13【字體】放大 正常 縮小
實體通路跨進虛擬通路的個案比比皆是，百貨通路為了跨進網購卻是大費周章，不僅是先把忠誠客的百貨卡友穩住，讓網購開台之初即有一批忠誠客上網購物，然而熟悉網購的消費者卻往往是「貨三比家」才下單，無論價格或商品選擇皆較目前網購中心遜色的百貨網購平台，在網路商品選擇上成了最大挑戰，包括新光三越、遠東快樂購都準備與廠商合作推出有別於實體通路的網路商品，強化價格競爭力與市場差異化。
遠東快樂購營運長梁錦琳指出，未來快樂購的集點平台不再僅限於集團通路品牌，還將加入非集團內的其他品牌，即是針對網購消費者與實體消費者不同之處，所作出因應策略，像是目前在洽談合作的奧黛莉內衣、怡佳集團旗下化妝品品牌優惠套裝等，皆將此模式推出網路商品。
興奇科技強調，很多網路商品因創新或稀有性，常以「秒殺」模式迅速賣掉，在透過Web.2更能進一步了解消費者所需求，而進一步與廠商合作再推更新進商品，但實體通路要透過網路販售，也可以運用新品上市特招方式，讓新品一夕成名。
新光三越百貨顧問天野治郎指出，網購商品與實體通路的區隔性，是實體跨入網購最大挑戰，從生產廠商直接讓商品上網銷售，為有別於實體商品，必須兩造合作創造出另一個網路商品品牌，才能雙贏。而商品品項則要有別於現階段網購中心商品線，像是教育、文化、娛樂、健康等，或是針對銀髮族所需來設計的網路產品，新光三越百貨強調，網路購物沒有的，就等著實體通路來開發，如此才能創造新的 網路知名度。
康迅整合PayEasy為區隔市場，端出牛爾、名模等名人一起合作開發自營品牌，名人本身擁有創業機會，電子商務中心則擁有與其他同業競爭的實力，同時塑造出特色鮮明的網路商品線路，此成功模式亦引起台灣資生堂關注，台灣資生堂董事長李國祥說，未來將與入口網站合作推出屬於網路的新品牌商品，以開拓出更大的業績規模。
2007/12/13【字體】放大 正常 縮小
實體通路跨進虛擬通路的個案比比皆是，百貨通路為了跨進網購卻是大費周章，不僅是先把忠誠客的百貨卡友穩住，讓網購開台之初即有一批忠誠客上網購物，然而熟悉網購的消費者卻往往是「貨三比家」才下單，無論價格或商品選擇皆較目前網購中心遜色的百貨網購平台，在網路商品選擇上成了最大挑戰，包括新光三越、遠東快樂購都準備與廠商合作推出有別於實體通路的網路商品，強化價格競爭力與市場差異化。
遠東快樂購營運長梁錦琳指出，未來快樂購的集點平台不再僅限於集團通路品牌，還將加入非集團內的其他品牌，即是針對網購消費者與實體消費者不同之處，所作出因應策略，像是目前在洽談合作的奧黛莉內衣、怡佳集團旗下化妝品品牌優惠套裝等，皆將此模式推出網路商品。
興奇科技強調，很多網路商品因創新或稀有性，常以「秒殺」模式迅速賣掉，在透過Web.2更能進一步了解消費者所需求，而進一步與廠商合作再推更新進商品，但實體通路要透過網路販售，也可以運用新品上市特招方式，讓新品一夕成名。
新光三越百貨顧問天野治郎指出，網購商品與實體通路的區隔性，是實體跨入網購最大挑戰，從生產廠商直接讓商品上網銷售，為有別於實體商品，必須兩造合作創造出另一個網路商品品牌，才能雙贏。而商品品項則要有別於現階段網購中心商品線，像是教育、文化、娛樂、健康等，或是針對銀髮族所需來設計的網路產品，新光三越百貨強調，網路購物沒有的，就等著實體通路來開發，如此才能創造新的 網路知名度。
康迅整合PayEasy為區隔市場，端出牛爾、名模等名人一起合作開發自營品牌，名人本身擁有創業機會，電子商務中心則擁有與其他同業競爭的實力，同時塑造出特色鮮明的網路商品線路，此成功模式亦引起台灣資生堂關注，台灣資生堂董事長李國祥說，未來將與入口網站合作推出屬於網路的新品牌商品，以開拓出更大的業績規模。
網路開店5種明星人才出列
工商時報/工商經營報／鮮活職場/D2版 張志誠
2008/4/17【字體】放大 正常 縮小
台灣樂天投入戰局將加速網路人才的流動與洗牌
擁有日本樂天市場與台灣統一超商兩大後盾，「台灣樂天」的成立，可望將網路開店熱潮推向一個新的高峰，並引爆5種電子商務人才的需求。
網路開店5大搶手人才1.有實體經驗的銷售∕行銷人才2.網路開店經營顧問3.網路開店服務公司招商人員4.線上行銷服務接案人才5.網路商店廣告製作人才。
2007年底，日本最大的B2C網路開店服務公司樂天市場(Rakuten Ichiba)，與台灣統一集團共同成立「台灣樂天」，計畫從今年第二季開始搶攻台灣電子商務市場。
以日本最大的網路開店平台，加上台灣最大的超商通路7-ELEVEn與宅配系統，「台灣樂天」的出現，為台灣升溫中的電子商務市場投下一顆重磅炸彈。
台灣樂天瞄準 網路開店服務
網路趨勢觀察家劉威麟表示，B2C電子商務市場可區分為兩大塊，一塊是「集中型商場」，例如PChome Online的「線上購物」、YAHO O！奇摩的「購物中心」，他們就像百貨公司一樣，廠商進駐百貨公司設立專櫃，但結帳時發票打的是百貨公司的名稱。
另一塊市場則是「開店服務」，例如YAHOO！奇摩的「購物通」、P Chome Online的「商店街」，他們就像是大型購物中心，每個店家向購物中心租自己的店面，也有自己的招牌，購物中心提供場地、各種行銷活動與DM，以吸引顧客到購物中心消費：至於訂單、客服、運送都是由店家自行負責，甚至連發票打的也是店家自己的商號。
「台灣樂天」所切入的正是「開店服務」這塊市場。根據資策會統計，台灣中小企業超過100萬家，但網路商家只有1.6萬家，這表示台灣有太多的中小企業還沒有運用到網路這個新通路，這也正是「樂天市場」向海外擴展時，為何會選定台灣的原因。
LKK族群加入網路開店戰局
對於「台灣樂天」這個新競爭者加入，台灣現有提供網路開店的主要業者都表示歡迎。PChome Online開店事業部總監魏丞慶說，台灣廣大的中小企業主對於電子商務還是一知半解，「新競爭者的加入讓市場更熱，也讓大家瞭解什麼是網路開店服務。」
提供YAHOO！奇摩「購物通」開店服務的網勁科技總經理游士逸也認為，目前台灣網路開店市場還處於起步階段，台灣樂天加入後，可以加快教育消費者的速度，促進市場發展。
由於技術門檻的關係，過去只有隨著網路成長的年輕族群會利用網路開店。但劉威麟認為，台灣電子商務的技術問題，如今大致得到解決：資訊流一直都不是問題；金流有信用卡、網路ATM、銀行轉帳，甚至貨到付款、到店取貨等方法解決；物流則有郵局、貨運、宅配。再加上網路開店服務商提供的事前教育，如今技術障礙不再是問題。
因此劉威麟預期，許多過去只做實體生意的「LKK」族群，未來2年將會加入網路開店的戰局。由PChome Online的網路商店中，目前有 2∕3是原本就有實體店面的客戶來看，足以證明這個說法。
實體市場戰將＝電子商務新歡
隨著「台灣樂天」投入戰局，不但將炒熱網路開店風潮，也將加速網路人才的流動與洗牌。
魏丞慶表示，除了程式與網路設計工程師、網頁設計工程師依舊是需求大宗外，網路開店服務商還需要來自各產業有經驗的銷售與行銷人員。像是實體通路銷售出身的人，本身有豐富的銷售經驗，能夠瞭解顧客心理、掌握顧客對商品的好惡，因此很適合從事網站的商品企畫。而產業界的行銷人員，則可跳到網路開店服務商擔任行銷人員。另外，網路開店服務商還需要許多招商人員，到各地舉辦說明會。
以網勁科技來說，還有網路開店經營顧問的需求，而想要擔任開店顧問，最好有經營過實體或網路商店的經驗，或曾在購物網站擔任過產品經理等職務。
看好廣告與行銷人才
網路商店廝殺競爭激烈，想要出頭的難度漸增，因此劉威麟預測，未來可能會出現一群專門為網路商店提供量身訂做行銷服務的線上行銷工作室，他們擁有實體銷售及網路社群經驗，能夠靈活融合各種網路行銷及社群工具。
而原本是網友用來分享生活經驗及各種有趣影片的YouTube，也很有可能融入網路商店中，成為30秒的形象或商品廣告，或長達5分鐘的產品教學示範平台，因此未來出現另一群專門製作網路廣告的廣告工作室也不足為奇，需要網路廣告腳本撰寫、攝影、導演等新型態廣告人的投入。
「台灣樂天」的出現只是個引子，未來台灣電子商務人才的洗牌，將不只是原有人才的流動，更是有志從事電子商務者的絕佳時機。( 本文由《Career職場情報誌》提供)
2008/4/17【字體】放大 正常 縮小
台灣樂天投入戰局將加速網路人才的流動與洗牌
擁有日本樂天市場與台灣統一超商兩大後盾，「台灣樂天」的成立，可望將網路開店熱潮推向一個新的高峰，並引爆5種電子商務人才的需求。
網路開店5大搶手人才1.有實體經驗的銷售∕行銷人才2.網路開店經營顧問3.網路開店服務公司招商人員4.線上行銷服務接案人才5.網路商店廣告製作人才。
2007年底，日本最大的B2C網路開店服務公司樂天市場(Rakuten Ichiba)，與台灣統一集團共同成立「台灣樂天」，計畫從今年第二季開始搶攻台灣電子商務市場。
以日本最大的網路開店平台，加上台灣最大的超商通路7-ELEVEn與宅配系統，「台灣樂天」的出現，為台灣升溫中的電子商務市場投下一顆重磅炸彈。
台灣樂天瞄準 網路開店服務
網路趨勢觀察家劉威麟表示，B2C電子商務市場可區分為兩大塊，一塊是「集中型商場」，例如PChome Online的「線上購物」、YAHO O！奇摩的「購物中心」，他們就像百貨公司一樣，廠商進駐百貨公司設立專櫃，但結帳時發票打的是百貨公司的名稱。
另一塊市場則是「開店服務」，例如YAHOO！奇摩的「購物通」、P Chome Online的「商店街」，他們就像是大型購物中心，每個店家向購物中心租自己的店面，也有自己的招牌，購物中心提供場地、各種行銷活動與DM，以吸引顧客到購物中心消費：至於訂單、客服、運送都是由店家自行負責，甚至連發票打的也是店家自己的商號。
「台灣樂天」所切入的正是「開店服務」這塊市場。根據資策會統計，台灣中小企業超過100萬家，但網路商家只有1.6萬家，這表示台灣有太多的中小企業還沒有運用到網路這個新通路，這也正是「樂天市場」向海外擴展時，為何會選定台灣的原因。
LKK族群加入網路開店戰局
對於「台灣樂天」這個新競爭者加入，台灣現有提供網路開店的主要業者都表示歡迎。PChome Online開店事業部總監魏丞慶說，台灣廣大的中小企業主對於電子商務還是一知半解，「新競爭者的加入讓市場更熱，也讓大家瞭解什麼是網路開店服務。」
提供YAHOO！奇摩「購物通」開店服務的網勁科技總經理游士逸也認為，目前台灣網路開店市場還處於起步階段，台灣樂天加入後，可以加快教育消費者的速度，促進市場發展。
由於技術門檻的關係，過去只有隨著網路成長的年輕族群會利用網路開店。但劉威麟認為，台灣電子商務的技術問題，如今大致得到解決：資訊流一直都不是問題；金流有信用卡、網路ATM、銀行轉帳，甚至貨到付款、到店取貨等方法解決；物流則有郵局、貨運、宅配。再加上網路開店服務商提供的事前教育，如今技術障礙不再是問題。
因此劉威麟預期，許多過去只做實體生意的「LKK」族群，未來2年將會加入網路開店的戰局。由PChome Online的網路商店中，目前有 2∕3是原本就有實體店面的客戶來看，足以證明這個說法。
實體市場戰將＝電子商務新歡
隨著「台灣樂天」投入戰局，不但將炒熱網路開店風潮，也將加速網路人才的流動與洗牌。
魏丞慶表示，除了程式與網路設計工程師、網頁設計工程師依舊是需求大宗外，網路開店服務商還需要來自各產業有經驗的銷售與行銷人員。像是實體通路銷售出身的人，本身有豐富的銷售經驗，能夠瞭解顧客心理、掌握顧客對商品的好惡，因此很適合從事網站的商品企畫。而產業界的行銷人員，則可跳到網路開店服務商擔任行銷人員。另外，網路開店服務商還需要許多招商人員，到各地舉辦說明會。
以網勁科技來說，還有網路開店經營顧問的需求，而想要擔任開店顧問，最好有經營過實體或網路商店的經驗，或曾在購物網站擔任過產品經理等職務。
看好廣告與行銷人才
網路商店廝殺競爭激烈，想要出頭的難度漸增，因此劉威麟預測，未來可能會出現一群專門為網路商店提供量身訂做行銷服務的線上行銷工作室，他們擁有實體銷售及網路社群經驗，能夠靈活融合各種網路行銷及社群工具。
而原本是網友用來分享生活經驗及各種有趣影片的YouTube，也很有可能融入網路商店中，成為30秒的形象或商品廣告，或長達5分鐘的產品教學示範平台，因此未來出現另一群專門製作網路廣告的廣告工作室也不足為奇，需要網路廣告腳本撰寫、攝影、導演等新型態廣告人的投入。
「台灣樂天」的出現只是個引子，未來台灣電子商務人才的洗牌，將不只是原有人才的流動，更是有志從事電子商務者的絕佳時機。( 本文由《Career職場情報誌》提供)
2008年4月18日 星期五
公司設立登記流程
發起設立申請作業流程1.發起人之一具名向經濟部申請公司設立登記名稱及所營事業預查. 2.經濟部審核後准予申請人保留公司名稱六個月及核定其所營事業. 3.發起人全體同意訂立章程. 4.收足股款. 5.召開發起人會議：(1).訂立公司章程 (2).選舉董監事. 6.召開董事會選舉董事長. 7.<< 設立許可 >> (視所營事業之需要，提出有關之申請). 8.委託會計師辦理公司設立資本額查核. 9.備置設立登記申請文件 (董事、監察人就任後十五日內送件). 10.經濟部商業司或直轄市政府建設局或經濟部中區辦公室收文及審核. 11.登記取得公司登記事項卡正本股份有限公司發起設立申請作業流程公司設立登記方式親赴主管機關辦理。
委託會計師辦理。
公司設立登記流程第一階段：公司名稱及所營事業預查(一)先行預查公司名稱是否重複 預查方式：1.使用網路上之「公司名稱及所營事業 預查系統」先行查詢，所欲申請之公 司名稱是否與他公司名稱相同或類似。
2.親自至經濟部商業司利用放置櫃檯之 「公司名稱預查公示系統」先自行預查。(二)正式向主管機關申請預查一、公司名稱及營業項目申請預查主管機關： 經濟部商業司。二、選擇5個公司名稱： 按優先使用順序排列。三、預查申請人需備資料： 1.申請人為個人股東：身份證影本。 2.申請人為法人股東免附文件。 3.外國人申請得委託國內代理人申請。
一維條碼預查表申請系統 （93年1月1日啟用）
公司線上申辦系統
預查空白表單 （93年1月1日啟用）一維條碼公司預查申請系統
(四)公司營業項目代碼表查詢1.決定公司營業項目依經濟部規定行業代 表碼，列出類別。
2.查詢網址：http://www.moea.gov.tw/~doc/cod/code_v8.doc
3.代碼表查詢範例
(五)預查送件前置作業備妥登記預查申請表(包含公司名稱及行業代表碼)
營業項目屬〝特許業務者〞於公司登記申請送件前，先辦妥特許營業項目之籌設許可。
申請者用印後送件，約5~7工作天核準(六)公司登記前應經許可之業務許可業務範例－營建類(七)申請預查公司名稱送件方式線上申辦系統外之送件方式：1.郵寄 填妥預查申請表（一式二聯）後，以郵 寄（應附回郵信封）方式申請，隨函附 上匯票300元，署名經濟部。 2.親自至櫃檯送件申請，並繳交預查申請 規費300元整。第二階段銀行開戶並存入股款(一)銀行開戶並存入股款1.負責人攜帶身份證正本及個人印章，公司 印章到銀行開活期存款戶頭2.存摺上之公司名稱，銀行會加註籌備處。3.存入股款時，請按各股東出資比例〝分開〞 存入。4.公司登記許可後，請銀行刪除『籌備處』 之字樣。第三階段申請公司登記前置作業
(一)公司所在地之確認取得公司登記所在地址之房屋使用執照影本，先查核房屋用途及土地分區是否可以登記公司。包含建物使用執照存根或地價、房屋稅單。(二)股東人數與資本額之適法性有限公司股東最少1人，最低資本額50萬。
股份有限公司股東最少2人，最低資本額100萬，惟法人股東，得以一人為股東。(三)公司申請設立受理單位第四階段申請公司設立登記股份有限公司發起設立登記應附文件1.申請書 2.公司設立登記預查名稱申請表核准聯正本 3.章程 4.發起人會議事錄 5.董事會議事錄及簽到簿影本 6.董事(監察人)願任同意書正本 7.股東名簿 8.委託會計師查核簽證之委託書、會計師查核報告書及其附件 9.如委由會計師或律師代理申請者，應加附代理委託書 10.全體發起人字跡清晰之身分證明影本 11.董監事資格及身分證明文件(含指派代表人之指派書) 12.設立登記表 13.規費(登記費：按章程所定資本總額四千分之一計算) 14.其他應注意事項
(二)發起人應備身分證明文件一、發起人為法人時： (1).營利事業登記證影本或公司登記事項卡影本。 (2).代表人指派書 (3).代表人身分證明： 本國人：身分證或戶口名簿影本 外國人：以下五者擇一 國籍證明書、或國籍宣誓書、僑居證明、 護照影本(載明住所及簽名)、華僑身份證明二、發起人為自然人時： 本國人：身分證影本 外國人：國籍證明書(除少數國家外、免簽證)(三)會計師查核簽證一、法源依據：公司申請登記資本額查核辦法 ( 經濟部九十一年三月六日經商字第 0九一0二0二六一五0號令公布 )二、應備文件 1.會計師查核報告書 2.資產負債表(股款繳足日) 3.股東繳納股款明細表 4.銀行存款存摺影本(四)規費資本登記規費： 按登記資本額四千分之一計算(並非按實收資本額)。
營利事業登記證規費：新台幣1,000元。
第五階段申請發行股票公司設立後，三個月內印妥股票送交各股東。第六階段申請工廠設立登記適用對象：從事製造、加工、裝配之業務活動者，需先取得工廠登證後，方能列入營利事業登記證。工廠登記應備文件
第七階段申請營利事業設立登記申請營利事業設立登記應備文件房屋稅繳款書影本房屋租賃契約影本建物所有權權狀影本同址中斷營業未滿兩年之其他公司營利證影本特許營業項目需取得『許可登記證』後方能列入營利事業登記證內公司登記之營業項目載明製造、加工、裝配者，需先取得工廠登證後，方能列入營利事業登記證內第八階段申請經濟部國貿局出進口廠商登記卡適用對象：從事進出口業務者適用申請出進口廠商登記卡應備文件準備三個公司英文名稱預查約1~2個工作天。
申請書送件後次日即可取件。報告完畢
股份有限公司發起設立申請作業流程
委託會計師辦理。
公司設立登記流程第一階段：公司名稱及所營事業預查(一)先行預查公司名稱是否重複 預查方式：1.使用網路上之「公司名稱及所營事業 預查系統」先行查詢，所欲申請之公 司名稱是否與他公司名稱相同或類似。
2.親自至經濟部商業司利用放置櫃檯之 「公司名稱預查公示系統」先自行預查。(二)正式向主管機關申請預查一、公司名稱及營業項目申請預查主管機關： 經濟部商業司。二、選擇5個公司名稱： 按優先使用順序排列。三、預查申請人需備資料： 1.申請人為個人股東：身份證影本。 2.申請人為法人股東免附文件。 3.外國人申請得委託國內代理人申請。
一維條碼預查表申請系統 （93年1月1日啟用）
公司線上申辦系統
預查空白表單 （93年1月1日啟用）一維條碼公司預查申請系統
(四)公司營業項目代碼表查詢1.決定公司營業項目依經濟部規定行業代 表碼，列出類別。
2.查詢網址：http://www.moea.gov.tw/~doc/cod/code_v8.doc
3.代碼表查詢範例
(五)預查送件前置作業備妥登記預查申請表(包含公司名稱及行業代表碼)
營業項目屬〝特許業務者〞於公司登記申請送件前，先辦妥特許營業項目之籌設許可。
申請者用印後送件，約5~7工作天核準(六)公司登記前應經許可之業務許可業務範例－營建類(七)申請預查公司名稱送件方式線上申辦系統外之送件方式：1.郵寄 填妥預查申請表（一式二聯）後，以郵 寄（應附回郵信封）方式申請，隨函附 上匯票300元，署名經濟部。 2.親自至櫃檯送件申請，並繳交預查申請 規費300元整。第二階段銀行開戶並存入股款(一)銀行開戶並存入股款1.負責人攜帶身份證正本及個人印章，公司 印章到銀行開活期存款戶頭2.存摺上之公司名稱，銀行會加註籌備處。3.存入股款時，請按各股東出資比例〝分開〞 存入。4.公司登記許可後，請銀行刪除『籌備處』 之字樣。第三階段申請公司登記前置作業
(一)公司所在地之確認取得公司登記所在地址之房屋使用執照影本，先查核房屋用途及土地分區是否可以登記公司。包含建物使用執照存根或地價、房屋稅單。(二)股東人數與資本額之適法性有限公司股東最少1人，最低資本額50萬。
股份有限公司股東最少2人，最低資本額100萬，惟法人股東，得以一人為股東。(三)公司申請設立受理單位第四階段申請公司設立登記股份有限公司發起設立登記應附文件1.申請書 2.公司設立登記預查名稱申請表核准聯正本 3.章程 4.發起人會議事錄 5.董事會議事錄及簽到簿影本 6.董事(監察人)願任同意書正本 7.股東名簿 8.委託會計師查核簽證之委託書、會計師查核報告書及其附件 9.如委由會計師或律師代理申請者，應加附代理委託書 10.全體發起人字跡清晰之身分證明影本 11.董監事資格及身分證明文件(含指派代表人之指派書) 12.設立登記表 13.規費(登記費：按章程所定資本總額四千分之一計算) 14.其他應注意事項
(二)發起人應備身分證明文件一、發起人為法人時： (1).營利事業登記證影本或公司登記事項卡影本。 (2).代表人指派書 (3).代表人身分證明： 本國人：身分證或戶口名簿影本 外國人：以下五者擇一 國籍證明書、或國籍宣誓書、僑居證明、 護照影本(載明住所及簽名)、華僑身份證明二、發起人為自然人時： 本國人：身分證影本 外國人：國籍證明書(除少數國家外、免簽證)(三)會計師查核簽證一、法源依據：公司申請登記資本額查核辦法 ( 經濟部九十一年三月六日經商字第 0九一0二0二六一五0號令公布 )二、應備文件 1.會計師查核報告書 2.資產負債表(股款繳足日) 3.股東繳納股款明細表 4.銀行存款存摺影本(四)規費資本登記規費： 按登記資本額四千分之一計算(並非按實收資本額)。
營利事業登記證規費：新台幣1,000元。
第五階段申請發行股票公司設立後，三個月內印妥股票送交各股東。第六階段申請工廠設立登記適用對象：從事製造、加工、裝配之業務活動者，需先取得工廠登證後，方能列入營利事業登記證。工廠登記應備文件
第七階段申請營利事業設立登記申請營利事業設立登記應備文件房屋稅繳款書影本房屋租賃契約影本建物所有權權狀影本同址中斷營業未滿兩年之其他公司營利證影本特許營業項目需取得『許可登記證』後方能列入營利事業登記證內公司登記之營業項目載明製造、加工、裝配者，需先取得工廠登證後，方能列入營利事業登記證內第八階段申請經濟部國貿局出進口廠商登記卡適用對象：從事進出口業務者適用申請出進口廠商登記卡應備文件準備三個公司英文名稱預查約1~2個工作天。
申請書送件後次日即可取件。報告完畢
股份有限公司發起設立申請作業流程
訂閱：
文章 (Atom)
